我们通常会被问到的问题
- 这是市场问题、模式问题、伙伴问题，还是人的问题？
- 是我们的经销商表现不佳，还是这个区域确实就这么难？
- 更换合作伙伴要付出什么代价 — 需要多少个月、损失多少收入、注册方面有何影响？
- 制约因素是本地团队，还是他们所处的结构？
- 我们该追加投资、重组，还是退出——而退出又究竟意味着什么？
为什么不能问您平常合作的顾问
当初把进入战略卖给您的机构，有立场要维护。想拿下执行工作的机构，有业务储备要保护。您的经销商有显而易见的利益。而您的中国区负责人，正被要求评估问题是否就出在中国区负责人身上。
本次评估按服务费计酬，其结论不附带任何与成果挂钩的安排；我们与现有合作方之间没有需要维护的关系；如果我们在结论附近存在任何利益关联，会在工作开始前书面告知您。这是这类项目值得向任何人购买的唯一理由。
该评估涵盖的内容
四个可能的答案，分别加以验证。
机会是真实的吗？
以当初签署的商业论证来对照细分市场的真实情况。带量采购的风险敞口、省际差异，以及自您进入以来该品类的实际表现。
路径选对了吗？
注册与非注册、进口商主体、跨境与一般贸易的对比，以及您所选渠道能否触达您需要的买家。
经销商的表现达标吗？
对照其声称的覆盖范围核实实际覆盖、销售团队的真实状况、同一销售包中的竞争产品线，以及注册证由谁持有。访谈对象包括他们的客户，而不仅是他们本人。
组织有能力吗？
授权范围、汇报线、决策权，以及上海与总部之间的距离。公司内部没有人能公开提出的问题。
如何运作
我们共同确定什么才能给出定论
在访谈任何人之前，我们会先写下：什么样的证据能够使四个答案中的每一个成立或不成立。正是这份文件，避免了一次评估沦为观点的堆砌。
我们与市场对话，而不只是与您交谈
您的经销商的客户、医院采购方、竞争经销商，以及使用该品类产品的临床医生。以普通话进行，由我们自己的人员、以我们自己的名义完成。
我们单独与您的团队成员交谈
分别且保密地与总部和本地团队沟通。双方通常都各有正确之处，也各有判断失误之处。
您得到的是结论，以及支撑结论的论证
一份可以直接摆到执行委员会面前的书面答案，并附上证据——包括那些不支持我们结论的部分。
周期。 通常为六至十周，在开始之前完成范围界定与报价。
在您做出决定之前
再做一年需要多少费用
在第三个月签下的独家协议
经销协议签起来容易，退出却很慢。用两年时间解除是常态，而在这两年里，市场会在没有您参与的情况下形成对您品牌的看法。
一张不在您名下的注册证
如果证书归合作伙伴所有，市场就归合作伙伴所有。要收回它，意味着注册时间表从头再来，而此时竞争对手已经在场。
基于官方公布的时间表制定的日程
批件比计划晚十一个月拿到，这不叫延误。这意味着失去一个预算周期、一个上市窗口，而且往往还失去一位内部推动者。
只有一次机会
一家欧洲中型企业在董事会停止拨款之前，通常只有一次认真进军中国的机会。第二次尝试要获得批准，永远比第一次更难。
我们如何工作
您始终清楚谁在向我们付费
部分项目仅收取服务费；业务拓展类工作可能包含与成果挂钩的报酬。无论适用哪一种，相关结构都会在工作开始前与您书面约定，并载入工作范围文件。
在您决定之前即已明码报价
一份逐项列明的详细报价——具名人员、日费率、投入天数——以便您删去任何不需要的部分，并对余下部分进行比价。
回复您的是合伙人，而不是销售人员
界定项目的合伙人，就是执行项目的合伙人。预计在两个工作日内收到回复。
这三项都会写入每一份工作范围书。如果我们不是解答这个问题的合适公司，我们会直说——并在可能的情况下，告诉您谁才是。