“设立一家中国公司，而不是一家中国分公司。”

一段被她自己形容为“简单而丰富”的职业生涯

简单，是因为其中绝大部分发生在同一家公司。丰富，是因为在这家公司内部，她几乎轮转过所有能想到的职能——从销售管理到人力资源负责人，再到行政、生产与研究。

从销售转到人力资源的那一跃，塑造了她今天的执业方式。“我认为那是一次大胆的尝试，建立在我的老板对我的完全信任之上，他是一位真正懂中国、懂中国人的法国绅士，”她说。她由此成为公司最年轻的高管。她从中得出的结论一直保留至今： 优秀的领导力不受职能限制。她还向所有在矩阵型公司中发展职业的人推荐一个习惯——“无论身处什么岗位，我始终努力站在总经理的角度思考问题。”

她转向咨询的原因

一位中国创业公司的CEO曾对她说：“您有如此丰富而务实的经验，正是我们创业者真正需要的——您应该把它分享给更多人，去帮助他们。”她说，正是这句话让她下定了决心。

这也塑造了她的工作方式。“与许多顾问不同，我长期的企业任职经历让我确信，只有深入客户的业务与管理，我才能把自己对客户的价值发挥到最大。”在实践中，这意味着年度长期合作而非交付报告：为 CEO 和人力资源负责人提供常驻顾问支持，在决策真正到来时随时可用。

她所要求的观念转变

她给初到任的高管的第一条建议刻意令人不适：“忘记你来自哪里 — 专注于你的客户。这是一个一切相互关联的世界。最终赢得市场的是产品，而不是生产者所属的国家。”

由此引出的这句话，已成为她在 JUMO 内部执业方式的概括：

我总是建议来到中国的外企负责人抱持这样的心态：他们要建立的是一家中国的 X 公司 — 而不是 X 公司的中国分支机构。

用她自己的话说，具体意味着：管理团队本地化，使其能够以中国的速度和中国的方式工作；根据本地经济环境调整业务与盈利模式，而不是照搬移植；与中国合作方建立长期战略伙伴关系；并通过为所进入的社会创造价值来体现承诺，而不只是为母公司的合并报表创造价值。

关于市场，也关于两种文化之间的距离

谈到跨国公司在哪里失守，她直言不讳：“外资企业在化学药研发和全球商业化方面始终处于领先地位。然而，与本土企业相比，跨国公司有时较为保守，反应也慢。”

至于让这一切成为可能的文化功课：她说，自己在两种体系中的亲身经历，让她更容易理解其中的相似与差异——更重要的是，在差异带来摩擦时保持理性。“我相信，这是与跨文化人群有效共事的一项关键能力。”