“Créez une société chinoise, pas une succursale chinoise.”

Une carrière qu'elle décrit comme “simple mais riche”

Simple, parce que l'essentiel s'est déroulé dans une seule entreprise. Riche, parce qu'à l'intérieur elle a parcouru presque toutes les fonctions qui existent — de la direction commerciale à la direction des ressources humaines, puis les affaires générales, la production et la recherche.

Le passage du commercial aux ressources humaines est celui qui a façonné sa pratique. “Je crois que c'était une tentative audacieuse, fondée sur la confiance totale que me faisait mon patron, un Français qui connaît vraiment la Chine et les Chinois”, dit-elle. Elle est devenue la plus jeune cadre dirigeante de l'entreprise. La conclusion qu'elle en a tirée lui est restée : un bon leadership n'est pas limité par les fonctions. Et une habitude qu'elle recommande à quiconque construit une carrière dans une entreprise matricielle — “J'essayais toujours de penser du point de vue du directeur général, quel que soit le poste que j'occupais.”

Pourquoi elle est passée au conseil

Le dirigeant d'une start-up chinoise lui a dit : “Vous avez une expérience si riche et si concrète, dont nous, entrepreneurs, avons vraiment besoin — vous devriez la partager avec davantage de personnes pour les aider.” C'est cela, dit-elle, qui l'a décidée.

Cela a aussi façonné sa manière de travailler. “Contrairement à beaucoup de consultants, ma longue expérience en entreprise m’a convaincue que je ne peux maximiser ma valeur pour les clients qu’en entrant en profondeur dans leur activité et leur management.” En pratique, cela signifie des missions annuelles plutôt que des rapports : un conseil permanent auprès d’un directeur général et d’un responsable des ressources humaines, disponible au moment où la décision arrive vraiment.

Le changement d'état d'esprit qu'elle demande

Sa première recommandation aux dirigeants qui arrivent est délibérément inconfortable : “Oubliez d’où vous venez — concentrez-vous sur vos clients. C’est un monde où tout est interconnecté. Au bout du compte, c’est le produit qui gagne le marché, pas le pays du producteur.”

D’où découle la formule devenue, au sein de JUMO, le résumé de sa pratique :

Je conseille toujours aux dirigeants d'entreprises étrangères qui arrivent en Chine d'adopter l'état d'esprit suivant : ils vont créer une société chinoise X — et non la filiale chinoise de la société X.

Ce que cela signifie concrètement, selon ses propres mots : localiser l'équipe de direction pour qu'elle puisse travailler au rythme et dans le style chinois ; adapter le modèle économique et de rentabilité au contexte économique local plutôt que d'en importer un ; construire des partenariats stratégiques de long terme avec des collaborateurs chinois ; et démontrer son engagement en créant de la valeur pour la société dans laquelle on s'implante, et pas seulement pour les comptes consolidés de la maison mère.

Sur le marché, et sur la distance entre les deux cultures

Elle est directe sur les terrains où les multinationales perdent pied : “Les entreprises étrangères occupent toujours les premières places en R&D de médicaments chimiques et en commercialisation mondiale. Néanmoins, comparées aux entreprises locales, les multinationales sont parfois conservatrices et lentes à réagir.”

Et sur le travail culturel qui rend le reste possible : sa propre expérience des deux systèmes, dit-elle, lui a permis de comprendre plus facilement les similitudes et les différences — et, plus important encore, de rester rationnelle lorsque ces différences créent des frictions. “Je crois que c'est une capacité essentielle pour travailler efficacement avec des personnes d'autres cultures.”