Service · dans les deux sens
Un marché dans lequel vous êtes entré doit encore être tenu.
L'enregistrement a une date. La distribution a un contrat. L'organisation n'a ni l'un ni l'autre, et c'est pourquoi c'est elle qui décide discrètement si une entrée survit à sa troisième année. C'est là qu'une filiale chinoise cesse d'être une antenne d'une entreprise européenne pour devenir une entreprise.
Faites appel à nous pour cela si
- Votre équipe locale est en place, les résultats ne le sont pas
- Une coentreprise doit déployer des standards internationaux dans un contexte chinois
- L’équipe dirigeante n’est pas alignée et chaque projet est donc une priorité
- Vous concevez le modèle opérationnel avant de recruter
Ce n'est pas la bonne mission si
- Vous voulez un prestataire d'externalisation des ressources humaines
- Vous voulez un atelier sur la culture sans décisions à la clé
- Le problème est réellement commercial et l'on en impute la faute à l'organisation
Ce que vous obtenez
Ce que couvre le mandat.
- Une investigation auprès des parties prenantes avant de réunir qui que ce soit autour d'une table
- Une séance d'alignement de l'équipe dirigeante, animée, dont le résultat est une décision
- Évaluation des projets et des talents, avec un mécanisme de priorisation en arrière-plan
- Une gouvernance qui survit au départ des consultants — un comité d’innovation, un rythme de pilotage
- Modèle opérationnel et conception des postes, y compris la place qu'occupent désormais les agents dans le travail
- Accompagnement des dirigeants qui devront ensuite la faire fonctionner
“Jumo a démontré une grande capacité à comprendre les standards de management international et la manière de les déployer dans le contexte d'une coentreprise chinoise. Jumo a fait preuve d'une forte capacité d'influence et a travaillé à tous les niveaux de l'organisation, conseil d'administration et direction générale, avec un fort impact.”
La question que l'IA pose réellement
Non pas quel outil acheter. Mais ce qu'est désormais un poste.
On vend des outils à la plupart des organisations. La question la plus difficile est structurelle : lorsqu’une personne responsable dirige plusieurs agents, l’unité de l’organisation n’est plus la personne — et l’organigramme au mur cesse de décrire ce qui se passe réellement.
Nous menons un programme de recherche continu sur précisément ce sujet, fondé sur des entretiens primaires avec des agences et des opérateurs en Europe et en Chine, y compris des visites d'entreprises à Shanghai. Il fait l'objet d'une rédaction sous forme de livre, The Systolic Agency. L'architecture ci-dessous est celle que nous appliquons désormais lorsque nous concevons l'organisation locale d'un client.
La cellule
Un humain responsable et les agents qu'il dirige, avec des entrées et des sorties définies. Chaque poste d'agent repose sur un humain nommément désigné — celui qui le commande, le supervise et peut le suspendre.
Les états
Un poste est humain, hybride, tenu par un agent ou suspendu — et le protocole qui le ramène à une opération humaine lorsqu'un agent sous-performe est écrit avant que l'agent ne soit déployé, pas après.
La cadence
Les cellules traitent localement et transmettent le travail en aval. Ce qui les synchronise est un rythme partagé, non une chaîne d'escalade. C'est ce qui permet à la structure de tenir à mesure qu'elle grandit.
Pour un client des sciences de la vie, la couche de gouvernance compte davantage que la couche de productivité. Une organisation régulée ne peut pas laisser un travail réalisé par la machine échapper à la responsabilité de quelqu'un — et c'est cela, non l'outillage, que nous vous aidons à mettre en place.
Ce que cela coûte
À partir de €30,000 par an pour un mandat de conseil permanent ; les missions limitées à des ateliers sont chiffrées séparément.
Pourquoi nous le publions
Parce que vous devez savoir quelle voie d'approbation interne ouvrir avant d'y passer une demi-heure. Une fourchette n'est pas un devis, et personne ne s'est jamais offusqué d'une fourchette. La vôtre est chiffrée ligne par ligne — personnes nommées, nombre de jours — pour que vous puissiez retirer tout ce que vous ne souhaitez pas.
Ce sur quoi vous pouvez nous engager
Vous savez toujours qui nous rémunère
Certaines missions sont rémunérées uniquement en honoraires ; le développement commercial peut comporter une rémunération liée au succès. Quel que soit le cas, la structure est convenue avec vous par écrit avant le début des travaux et elle figure dans le périmètre d'intervention.
Chiffré avant que vous ne vous engagiez
Un devis détaillé, ligne par ligne — personnes nommées, tarifs journaliers, nombre de jours — pour que vous puissiez retirer tout ce que vous ne souhaitez pas et comparer le reste.
C'est un associé qui répond, pas un commercial
L'associé qui cadre la mission est celui qui la réalise. Comptez une réponse sous deux jours ouvrés.
Les trois figurent dans chaque Périmètre d'intervention. Si nous ne sommes pas le bon cabinet pour la question, nous le disons — et, lorsque nous le pouvons, nous indiquons qui l'est.
Qui pilote cela
Yong Yan
Associé · Développement organisationnel
Plus de vingt ans de management senior au sein d’entreprises pharmaceutiques européennes et d’entreprises médicales chinoises — avec une rotation sur presque toutes les fonctions existantes, des opérations commerciales aux ressources humaines, au juridique, à l’informatique, à la production et à la R&D.
“Elle comprend toujours la stratégie de l'entreprise avant de parler de développement organisationnel, et apporte des solutions qui servent véritablement l'activité — plutôt que de se concentrer sur la création d'outils, comme le font beaucoup d'experts RH.”
Un directeur général expliquant pourquoi son entreprise renouvelle sa collaboration avec Yong Yan depuis plusieurs années et élargit son périmètre à chaque fois.
Ce travail, déjà réalisé
Trois projets pour l'année, approuvés par tous
Des entretiens avec les parties prenantes, un atelier d'alignement du comité de direction, une évaluation des projets et des talents, et un comité d'innovation qui a survécu à la mission.
Lire l'étude de cas → Un groupe de santé chinois de taille intermédiaire · Chine · organisation et modèle opérationnelTransformer un objectif d'entreprise en travail que chaque département peut accomplir
Un atelier d'une journée qui a décodé les objectifs de l'année, produit des objectifs fonctionnels et nommé les trois éléments qui bloquaient l'activité.
Lire l'étude de cas →L'étape suivante
Échanger sur votre organisation.
Indiquez-nous le marché, le produit et la décision qui se présente à vous. Un associé vous répond sous deux jours ouvrés avec soit un devis cadré, ligne par ligne — soit la raison pour laquelle nous ne sommes pas le cabinet qu'il vous faut.