Étude de cas · Industrie pharmaceutique · organisation
Trois projets pour l'année, approuvés par tous
Des entretiens avec les parties prenantes, un atelier d'alignement du comité de direction, une évaluation des projets et des talents, et un comité d'innovation qui a survécu à la mission.
Ce qu'ils ont demandé
Servier était en pleine transformation — vers l'oncologie et vers le numérique — et son enjeu chinois était interne : une stratégie claire, des équipes alignées derrière elle, et une manière de piloter les initiatives numériques et d'innovation qui ne dépende pas des enthousiasmes individuels.
Ce que nous avons fait
- Investigation auprès des parties prenantes par questionnaires et entretiens
- Animation d’ateliers d’alignement de l’équipe dirigeante
- Évaluation des projets et des talents
- Conception et lancement d'un comité d'innovation
Comment cela s’est déroulé
Interroger tout le monde d'abord
Questionnaires et entretiens approfondis auprès des équipes concernées, pour comprendre les initiatives en cours et les endroits où les intérêts divergeaient réellement — avant de réunir qui que ce soit dans une même pièce.
S'aligner dans la salle
Un atelier de direction, animé vers un résultat précis : l'accord sur un périmètre limité à trois projets stratégiques pour l'année. La limite est l'essentiel ; s'aligner sur dix projets n'est pas un alignement.
Évaluer l'existant
Nous avons accompagné l'évaluation des projets en cours et des talents disponibles pour les mener, et construit une feuille de route décisionnelle afin que la priorisation repose sur un mécanisme.
Laisser la gouvernance derrière soi
Nous avons contribué à créer un comité d'innovation comme plateforme permanente de pilotage des projets en cours et de développement des projets futurs — afin que le processus survive au départ des consultants.
Résultat
- Une équipe dirigeante alignée sur l’oncologie, la digitalisation et l’innovation comme priorités de l’année.
- Une feuille de route claire pour la priorisation des projets et l'allocation des ressources.
- Un comité d'innovation mis en place et opérationnel.
- Une reconnaissance renforcée de Servier comme innovateur dans la pharmacie numérique.
Ce que cela nous a appris
Une stratégie qui n'a pas été débattue à voix haute avec ceux qui devront l'exécuter n'est qu'un document. L'atelier n'est pas la partie légère de la mission — c'est là que la décision se prend réellement.
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