Étude de cas · Chine · organisation et modèle opérationnel
Transformer un objectif d'entreprise en travail que chaque département peut accomplir
Un atelier d'une journée qui a décodé les objectifs de l'année, produit des objectifs fonctionnels et nommé les trois éléments qui bloquaient l'activité.
Ce qu'ils ont demandé
Une société chinoise de biotechnologie en phase de démarrage, accompagnée en 2019, devait aligner son équipe de direction sur des objectifs d'entreprise perçus comme très exigeants — et disposer d'une méthode structurée pour traduire ces objectifs en tâches concrètes par département plutôt qu'en intentions.
Ce que nous avons fait
- Conception et animation d'ateliers sur l'alignement stratégique et la définition des objectifs
- Un outil d'évaluation pour traduire les objectifs de l'entreprise en tâches fonctionnelles
- Identification des obstacles qui bloquent l’efficacité commerciale
Comment cela s’est déroulé
Décoder la cible en deux temps
Un atelier d'une journée entière séparant deux questions que l'on confond habituellement : quels sont réellement les objectifs, et comment ils seront atteints. S'aligner sur la première ne vaut rien sans la seconde.
Permettre aux dirigeants de se confronter entre eux
Un brainstorming entre les dirigeants opérationnels, délibérément structuré pour que les plans soient testés par des pairs plutôt que présentés à un consultant.
Donner à chaque fonction un outil, pas un objectif
Un outil d'évaluation spécialisé a permis à chaque responsable de fonction de convertir les objectifs de l'entreprise en tâches précises, et de définir les méthodes qui les soutiendraient.
Nommer les trois écueils
Nous avons concentré le groupe sur les trois principaux obstacles au développement commercial et avons affecté un groupe de travail à chacun, assorti d'un mécanisme de suivi.
Résultat
- Une compréhension et un engagement pleins et entiers de l’équipe dirigeante à l’égard des objectifs de l’entreprise pour l’année.
- Des responsables de fonction repartant avec des objectifs définis qu’ils pouvaient décliner auprès de leurs propres équipes.
- Trois enjeux majeurs d'efficacité identifiés, chacun doté d'un groupe de travail.
- Un système de suivi, et un esprit d'équipe sensiblement meilleur au sein de la direction.
Ce que cela nous a appris
Un objectif qui n'a pas été décliné est un souhait. La valeur de la journée n'est pas l'alignement — c'est l'arithmétique qui le suit.
Autres missions
Un réseau de distribution construit une relation à la fois
Plus de vingt partenaires de distribution qualifiés, le soutien de leaders d'opinion et une chaîne opérationnelle de la démonstration à l'installation pour une technologie de données de dialyse entrant en Chine.
Lire l'étude de cas → Diagnostic · biomarqueur en oncologieTrouver la voie légitime la plus rapide pour un biomarqueur de dépistage du cancer
Un plan réglementaire accéléré pour le biomarqueur hPg80, une séquence commençant par Taïwan, et une collaboration clinique avec des oncologues chinois.
Lire l'étude de cas → Dispositif médical · logiciel endovasculaireSix ans à la tête des activités chinoises d'une PME française
Un marché qui n'était pas prêt, un partenariat avec un fabricant d'endoprothèses, et un réseau de distribution que nous gérons depuis lors pour le compte du client.
Lire l'étude de cas →