案例研究 · 制药 · 组织
全年三个项目，各方一致认可
利益相关方访谈、领导层共识工作坊、项目与人才评估，以及一个在项目结束后依然运作的创新委员会。
他们的诉求
Servier正在转型——转向肿瘤领域，也转向数字化——而它在中国面临的挑战来自内部：需要一套清晰的战略、认同并支持该战略的团队，以及一种不依赖个人热情的数字化与创新项目管理方式。
我们做了什么
- 通过问卷与访谈开展利益相关方调研
- 领导层共识工作坊的引导
- 项目与人才评估
- 创新委员会的设计与启动
当时如何执行
先问遍所有人
面向相关团队开展深度问卷与访谈，以了解当前的各项举措以及利益真正分歧之所在 — 然后再把各方请进同一个房间。
在同一间会议室里达成共识
一场管理层工作坊，被引导至一个明确的产出：就本年度只聚焦三个战略项目达成一致。数量上的限制正是关键所在；在十个项目上达成一致，不叫共识。
评估现有的基础
我们协助评估了现有项目以及可用于推进这些项目的人才，并搭建了决策路线图，使优先级排序有机制可循。
把治理机制留下来
我们协助设立了一个创新委员会，作为管理当前项目与孵化未来项目的常设平台——使这套机制在顾问撤出后依然延续。
成果
- 领导层就肿瘤、数字化和创新作为当年优先事项达成一致。
- 一份清晰的项目优先级排序与资源配置路线图。
- 设立并运转起来的创新委员会。
- Servier作为数字化制药创新者的认知度得到提升。